LA CLAVE DE TU FUTURO

MÁSTER PROPIO UNIVERSITARIO EN

SELECCIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO

VI EDICIÓN

La preescripción del Máster estará abierta desde el 20 de abril de 2021 para el curso 21-22

COMPETENCIAS: ¿ES ADECUADO FOCALIZAR LA GESTIÓN DEL TALENTO HACIA LAS COMPETENCIAS DE RASGOS?

El concepto de competencia

El concepto de competencia, comenzó a emplearse en los años 70 a raíz de las investigaciones del profesor McCleland de la Universidad de Harward, donde cuestionaba los clásicos exámenes académicos, como predictores del rendimiento tanto en el ámbito laboral como personal: “los mejores, no eran los que obtenían expedientes académicos brillantes”. McCleland, define, el concepto de competencias, haciendo referencia a “la característica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”.

A raíz de estos hallazgos se han multiplicado las investigaciones buscando las características que marcaban la excelencia en diferentes sectores, y los sistemas de gestión por competencias, han sido desarrollados tanto desde la perspectiva universitaria, como empresarial y con mayor o menor rigor científico o metodológico en su aplicación, no exento de críticas.[1]

El término de competencias es uno de los conceptos más confusos que existen en la literatura actual (Robothan y Jubb 1996)[2]. Hay tantas definiciones de competencias o modelos de aplicar las competencias casi como autores que han tratado el tema en profundidad u organizaciones que lo han aplicado. Tal como señalan al Zemke, (1982)[3] o Woodruffe, (1993)[4], en el modelo cabe todo, estando su validez sujeta a quien los propone. Por ello, el enfoque, más utilizado, ha sido desde las necesidades –  objetivos, por los que se plantea su implantación, así como desde la percepción de utilidad y adaptación, a la propia organización, más que desde un enfoque puramente teórico u ortodoxo en el seguimiento de enfoques o metodologías sobre competencias, siendo más versátil, pragmático y adaptado a la realidad de las organizaciones.

Perspectivas Conceptuales

Actualmente imperan las siguientes perspectivas conceptuales:

  • Perspectiva de los atributos o rasgos de las personas.

Es la utilizada, mayoritariamente, por los departamentos de Recursos Humanos. Se centran, en la concepción conceptual impulsada por McCleland (1973)[5], orientada  a la identificación de las competencias desde una perspectiva de excelencia, extrayendo las características de los profesionales destacados, y utilizándolas de modelos en las diferentes organizaciones y puestos.

  • Perspectiva analizada desde las tareas o funciones realizadas.

Desde esta perspectiva la información se extrae desde las tareas y funciones. La terminología utilizada es sensiblemente diferente, a la utilizada desde la perspectiva de rasgo, son características las metodologías DACUM, SCID, AMOD, o el análisis funcional, que define la competencia como “la capacidad para realizar actividades y lograr resultados en una función productiva determinada según criterios de desempeño”[2]. “Lo que se debe hacer” Versus el modelo de atributos personales “Lo que se debe ser” (Sabe – Puede – Quiere hacer). Generalmente, este planteamiento es más utilizado para la definición de las competencias técnicas o laborales.

Otros modelos, aunque menos utilizados son:

  • El modelo constructivista, integrado u holístico

La orientación es a identificar las competencias que emergen de los procesos de mejora, más que las competencias existentes.

  • El enfoque complejo

Conceptualiza las competencias como procesos complejos de desempeño ante actividades y problemas con idoneidad y ética, buscando la realización personal, la calidad de vida y el desarrollo social y económico sostenible y en equilibro con el ambiente.

El Modelo de Rasgos

Tradicionalmente desde los departamentos de Recursos Humanos, se han focalizado todos los esfuerzos a determinar los aspectos diferenciales de los profesionales que plantea el modelo de rasgos y se han aceptado prácticamente sin discusión, la mayoría de las organizaciones tienen definidas las corecompetencias o competencias genéricas o competencias nucleares o tantos nombres como se le ha ido dando con el paso del tiempo, a veces si prestar atención a lo que tienen que hacer los/as profesionales por la razón de ser o misión de su puesto de trabajo. Insisto, no quiero decir que no sea importante, tener flexibilidad, trabajo en equipo o empatía, pero ¿dejarías que te pusiera un marcapasos una persona que trabaja muy bien en equipo o con una flexibilidad excelente, pero su índice de reinfecciones o reintervenciones, sea muy superior al de otro profesional, aunque con indicadores dentro de lo aceptado por sus iguales?,o ¿preferirías que esa intervención la hiciera otro/a profesional sin tanta capacidad de trabajar en equipo o flexibilidad, pero con unos resultados de reinfecciones o reintervenciones muy inferior al resto de sus compañeros?, ¿y si fuese para descartar que tienes un tumor?, y esto es aplicable en procesos claves de cualquier disciplina.

Quizás tendremos que pesar que en el contexto actual, dominado por los resultados a corto plazo, la gestión por proyectos, la ambigüedad, la alta rotación de profesionales entre empresas, la elevada competitividad, la temporalidad, etc., la gestión del talento debe girar para equilibrar esa orientación, tanto hacia las corecompetencias, como a las competencias técnicas(esas grandes olvidadas), y asegurar que los profesionales saben hacer lo que tienen que hacer, lo hacen bien y podemos asegurar que lo hacen así y si además lo hacen con una actitud adecuada, pues mejor.


Equipo Académico Máster Selección y  Gestión del Talento.


[1] Soto Berenguer ,A.La gestión por competencias: una revisión crítica. Capital Humano Nº 159, pagina 30, octubre 2002

[2]Robotham, D y Jubb, R (1996). Competentes: Measuring The unmeasurable. Management Development Review, Vol 9, 5, 25 – 29

[3] Zemke, R. (1982). Job competencias: Can they help you define better training?. Training, 19, 2831

[4]Wooddruffe, C (1993). What is meant by a competency? Leadership and Organization Development Journal, 14, 29 – 36

[5] McClelland, D.C (1973) Testing for competenterether than intelligence. American Psychologist, 28 (1), 1-14.

[6] Escuela de pensamiento funcionalista acogida en Inglaterra.

Publicado el 12/04/2021